Vreau să-ți spun povestea Trilogy. Este o poveste adevărată și o poveste frumoasă. Atât de frumoasă încât a devenit material obligatoriu de studiu în orice școală de business serioasă.
Dacă lucrezi într-o companie mare sau dacă vrei să îți deschizi propria afacere merită să o citești. Te va face să visezi la o lume mai bună și îți va oferi câteva idei senzaționale despre cum ar trebui recrutați și instruiți angajații.
Ca orice poveste și aceasta începe cu ”a fost odată”.
A fost odată un băiat, Joe Liemandt.
Ursitoarele au fost foarte darnice cu el. Tatăl lui, Gregory Liemnand, a fost o persoană foarte importantă – unul dintre vicepreședinții General Electric (la acea vreme cea mai mare companie din lume) și prieten bun cu celebrul manager al GE – Jack Welch. Inutil să spun că micuțul Liemandt a avut o copilărie lipsită de griji. Și părea că toată viața sa va fi la fel pentru că tatăl său a avut grijă să-i deschidă drumul către o carieră de succes.
Și iată-l pe tânărul Joe Liemandt student. Bineînțeles la una din cele mai prestigiose universități din lume – Standford. Și bineînțeles studiind economia.
Numai că Joe era mai atras de computere decât de economie. S-a angajat part-time în laboratorul de informatică al universității. Da, așa e mentalitatea americană. Chiar dacă tatăl lui avea o grămadă de bani și îi putea oferi tot ce își dorea, tot a trebuit să înceapă cu munca de jos și să se întrețină singur în facultate. Probabil că și la americani există ”beizadele”, dar oamenii serioși își educă copiii astfel încât să aprecieze și să valorizeze munca.
Joe Liemandt a avut o idee. A observat că în timp ce marile companii investesc foarte mult în automatizarea producției, partea de front office (vânzările) nu beneficiază de aceeași atenție, deși de vânzări depinde succesul oricărei companii. Spre exemplu, o mașină se făcea la acea dată în aproximativ 12 minute, dar dura mai mult de 30 de zile până să ajungă la client.
Joe s-a decis să abandoneze facultatea și să înființeze o companie împreună cu câțiva prieteni. Așa a luat naștere compania Trilogy.
Când i-a spus tatălui său ce vrea să facă, acesta a replicat scurt – ”Ești un idiot”
Dar Joe nu era deloc un idiot. S-a dovedit că a avut dreptate. Unul din asociații săi în compania Trilogy, David Franke, a reușit să-i convingă pe cei de la Hewlet Packard să folosească software-ul dezvoltat de ei. Și de aici porțile s-au deschis larg. Au reușit să încheie contracte cu Boeing, Silicon Graphics, Alcatel, AT&T şi alţii. În scurt timp compania Trilogy a fost evaluată la peste 1 miliard de dolari, iar Joe Liemandt deținea 55%.
Trilogy se dezvolta văzând cu ochii.
Joe Liemandt a înţeles că elementul cheie pentru o creştere rapidă este recrutarea celor mai buni oameni, impulsionarea lor pentru a prinde viteză cât mai repede şi cât mai mare şi lăsarea libertăţii necesare pentru a putea crea un impact imediat. „Într-o companie de software oamenii sunt totul” spunea Liemandt. „Nu poţi crea următoarea cea mai mare companie de software – ceea ce este ceea ce vrem noi să facem aici – fără a te implica total în asta. Desigur, liderii tuturor companiilor spun că Oamenii sunt totul. Dar nu fac nimic în acest sens”.
Joe Liemandt a avut o viziune revoluționară în ceea ce privește HRul. Și pentru asta va rămâne în istorie, pentru asta este studiat în școlile de business, nu pentru succesul său în afaceri.
Ca să îți faci o idee, iată mărturia unuia din angajații Trilogy (Chris Hyams – absolvent al facultăţii de Istorie şi Teoria Arhitecturii, Princeton University. Master în Calculatoare, Rice University):
Sunt un dezvoltator la Trilogy, lucrând la arhitectura nucleului aplicaţiei, coloana vertebrală a lui Selling Chain, în principal concentrându-mă pe replicare. Iniţial am venit la Trilogy pentru că doream să lucrez cu oameni inteligenţi, să rezolv probleme provocatoare şi în general să simt că ceea ce fac are un impact tangibil şi plin de sens atât asupra utilizatorilor cât şi asupra companiei ca un întreg. Am rămas aici de 2 ani şi jumătate pentru că am putut să fac toate astea şi chiar mai multe.
O zi din viaţa mea este în acelaşi timp una tipică de dezvoltator la Trilogy şi în acelaşi timp destul de atipică. Este tipică pentru că îmi petrec timpul purtând mai multe pălării: scriu cod, muncesc cu consultanţii Trilogy şi îi ajut să instaleze şi să configureze aplicaţia noastră, sfătuiesc alţi dezvoltatori ce sunt integraţi în echipa din care fac şi eu parte, intervievez recruţi, vorbesc cu parteneri şi clienţi etc. În acelaşi timp ziua mea este atipică pentru că fac toate acestea de acasă de la mine. Sunt în legătură permanentă prin Internet cu biroul şi fac o călătorie la sediul din Austin odată pe lună.
Morala nu este neapărat că Trilogy lasă oamenii să lucreze pe unde vor ei, ca o regulă pentru că nu fac asta. În orice caz, Trilogy este una din rarele companii cărora le pasă cu sinceritate despre cum să facă tot posibilul (în limita rezonabilului) să-şi menţină angajaţii fericiţi. Eu am vrut ca cei 2 copii mici ai mei să stea aproape de bunicii lor. Trilogy a decis că atâta timp cât îmi fac treaba bine, totul este perfect. Altor oameni le place să doarmă toată ziua şi să muncească toată noaptea. Alţii preferă să muncească de la 9 la 17. Unii vin la birou numai pentru întâlnirile săptămânale. Alţii dorm pe o canapea la birou. Cineva ar putea crede că ceea ce îmi place la Trilogy este că în final nimănui nu-i pasă cum îţi faci treaba. Ceea ce contează cu adevărat este cât de bine ţi-o faci. Munca bună este foarte bine văzută şi foarte bine recompensată. Această atitudine de bază este în acelaşi timp onestă, înviorătoare şi foarte eficace.
La Trilogy toţi avem o felie din succesul companiei ca un întreg. Ca rezultat, ne pasă nu numai de succesul personal, dar şi de succesul oricui din jurul nostru. Mi-am petrecut foarte mult timp la Trilogy lucrând cu şi ajutând alţi oameni să reuşească. Chiar dacă dintr-un anumit punct de vedere acestea mi-au luat din timpul meu efectiv de muncă, lucrând cu alţii este 100% în linie cu scopul Trilogy de a construi compania de sofware a viitorului
Și mai interesant este felul cum a gândit recrutarea.
Căutăm oameni care sunt exact ca noi – care sunt pasionaţi, care chiar doresc să facă diferenţa, care sunt cei mai buni în domeniul lor. Îi punem pe aceşti oameni să petreacă 3 luni de zile în „cazarmă”, pe care o numim Universitatea Trilogy, pentru ai educa în privinţa tehnologiei şi afacerii. Şi apoi le dăm drumul în lume.
Trilogy a introdus o abordare de tip sponsor / star pentru a dezvolta talentele în organizaţie. Evaluările îi clasifică pe Trilogieni de la 1 la 3, cu 1 fiind „stea”. În procesul de angajare, Trilogy nu evaluează doar recruţii, îi evaluează şi pe evaluatori. Angajaţii ai căror recruţi sunt pe drumul cel bun pentru a deveni „stea” devin la rândul lor „sponsori”. În sponsorizarea unui candidat, sponsorul acceptă responsabilitatea pentru performanţele recrutului. „Dacă angajezi pe cineva şi te înşeli, este datoria ta să-i devii mentor şi să rezolvi problema”.
De ce a fost numită Universitatea Trilogy o cazarmă? Pentru că noii recruți aveau parte de un program foarte intensiv.
Este o metodă folosită cu succes și în armata USA la instruirea trupelor de comando. Sunt ”îndoctrinați”, la fel cum sunt îndoctrinați membrii unei secte. Pe parcursul instruirii de la Universitatea Trilogy, noii angajați erau aproape izolați de restul lumii. În prima săptămână învățau despre companie, despre valorile ei, aflau poveștile de succes și li se insufla ideea de învingători, de antreprenori de succes. Recruților nu li se dădea timp de gândire.
Aici totul se petrece aşa de repede, este de parcă ar fi luat foc casa
Următorul pas, după asimilarea culturii Trilogy era crearea de coeziune. Recruții trebuiau să ajungă să fie uniți și să se bazeze unul pe altul ca și când ar fi fost soldați în tranșee și viața fiecăruia depinde de cea a camarazilor săi. Și cum se putea obține această coeziune? Prin fixarea unor obiective foarte ambițioase ce nu puteau fi atinse decât prin colaborare și muncă în echipă. În plus, fiecărui recrut i se cerea să iasă în fața celorlalți și să împărtășească SEE (Significant Emotional Experience – experiențe emoționale semnificative).
Toți recruții erau implicați în proiecte adevărate, nu în proiecte de tip școală. Reușita însemna foarte mulți bani și recunoaștere. Dar dacă dădeau greș însemna că locul lor nu era la Trilogy.
Bineînțeles, au fost și diferențe semnificative între Universitatea Trilogy și armata americană. În primul rând programul flexibil. Fiecare putea să facă ce vrea, să doarmă când vrea, să mânânce când vrea. Tot ce conta era să-și facă treaba și să își atingă obiectivele.
Și mai era și distracția. Excursiile din Austin Texas (unde își avea sediul compania) până în Hawai și Las Vegas erau celebre. Iar în Vegas recruții nu doar se distrau, dar învâțau și ce înseamnă să îți asumi un pariu riscant.
Trilogy n-a devenit următoarea cea mai mare companie de software așa cum visa la început Joe Liemandt
Liemandt n-a dorit niciodată să listeze compania pe bursă preferând ca Trilogy să rămână o companie privată.
La începutul anilor 2000 piața de software de tip entreprise a suferit un recul, afectând și afacerile Trilogy. Aceasta împreună cu câteva proiecte nereușite au tras în jos compania.
Totuși, Trilogy există și în ziua de astăzi și o duce bine. Printre clienții săi se numără nume mari precum Ford Motor Company, Daimler-Chrysler, Nissan, Goodyear, Prudential, Travelers Insurance, Gateway sau IBM. Compania și-a diversificat activitatea, una din investițiile cele mai semnificative fiind în domeniul asigurărilor de sănătate.
Dacă vrei să afli mai mult despre modelul Universității Trilogy îți recomand să citești No Ordinary Boot Camp din colecția Harvard Business Review